Recentemente, tive a oportunidade de participar de um simpósio - patrocinado pela Society for Human Resource Management (www.shrm.org), entidade que congrega 225 mil associados - com estudiosos de Gestão de Pessoas e debatemos sobre o futuro da área de RH. Gostaria de compartilhar com o leitor uma síntese das discussões, para que possa refletir e analisar o momento de mudanças que estão acontecendo em inúmeras organizações espalhadas pelo mundo, inclusive aqui no Brasil.
Na seleção de pessoas foi dada a importância para encontrar pessoas que tragam atitudes exemplares e que se sintam desafiadas por problemas e que queiram contribuir por conta própria para a solução. A seleção inteligente de pessoas deve levar em consideração o objeto da paixão do candidato e muitas empresas citadas selecionam de acordo com valores e atitudes e não segundo seus conhecimentos e sua experiência no ramo.
A seleção de pessoal deve ser feita por equipes locais e não pelos chefes e especialistas de RH. Quando se quer um excelente desempenho, os colaboradores preocupam-se demais com os colegas e, assim, identificam-se mais fortemente uns com os outros. Empresas citadas como Google, Egon e a brasileira Semco, os candidatos submetem-se a várias entrevistas em grupo ou conversas individuais para que o time tome a decisão. Um diretor executivo da Google foi citado dizendo: "Aqui na Google eu não tenho sequer o poder de contratar a minha secretária. Assim como todos os funcionários, também ela deve ser selecionada pelo time".
Outra discussão foi que as atividades das empresas associadas ao planejamento de carreiras, por exemplo, atualização de perfis por competência (altamente burocrático), seja inteiramente eliminada. Acredita-se que colaboradores talentosos direcionam as suas carreiras ao seu modo, não se deve planejar e organizar de modo patriarcal as carreiras das pessoas. O que vale dizer que a burocracia dos RH tornou-se tão excessiva que os processos tornaram-se insustentáveis na maioria das organizações. Portanto, todo o processo de carreira tem que estar nas mãos do funcionário.
Outro tema muito discutido foi que organizações ainda tayloristas dão muito valor aos treinamentos presenciais e à distância sem aplicabilidade prática e às avaliações de aprendizagem com resultados mensuráveis para a confirmação das competências adquiridas ou desenvolvidas - principalmente para treinamentos comportamentais. Os métodos aplicados por especialistas dentro das empresas e, principalmente, por treinadores externos (consultorias) são pouco aplicáveis à realidade das organizações, tornando-se questionáveis na maioria dos casos.
A formação e o treinamento têm que promover a experimentação prática, o feedback e as reflexões críticas e desafiadoras para isso. É fato que nós aprendemos muito mais quando discutimos nosso trabalho com outras pessoas, tomamos decisões relevantes por nossa conta e ficamos sabendo pelos outros se o que decidimos foi certo ou errado. "O melhor treinamento é aquele que é seguido diretamente por ações que apliquem a capacidade aprendida e apreendida". Em algumas empresas pioneiras também se utiliza para a promoção de talentos um "modelo de mentores" que independe da função do RH e da hierarquia de comando: colaboradores novos nas funções ou recém-ingressados são assessorados por mentores e não chefes, que são coresponsáveis pelo desenvolvimento do funcionário (o Grupo Algar faz isso muito bem).
Os departamentos de RH em muitas empresas no Brasil ainda analisam necessidades de treinamento, administram perfis de competência, exaltam determinados fornecedores de treinamento que não agregam valor prático e mensurável e administram orçamentos de treinamentos restringindo a responsabilidade de gestores e equipes e centralizam as decisões de modo inadmissível. O princípio é elaborar um plano de ação individual de treinamento que contenha ações treinadas por mentores e pelos próprios colegas de trabalho. O treinamento, portanto, deve ser executado por colegas para colegas de trabalho. Na Dell, a maioria dos treinamentos é ministrada pelos chefes resultando em um grande aprendizado pelos gestores e especialistas que ensinam e aprendem métodos e metodologias que passam por uma seleção rigorosa. Treinamentos adquiridos externamente devem ser assumidos e pagos pelos próprios gestores e equipes. O departamento de RH pode prestar no máximo assessoria para identificar quem melhor possa oferecer o serviço.
Fonte: rh.com.br
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